创新工场总法务官林莺:创业公司CEO们最关心的股权激励三大问题怎么解?

 

写在前面的话:中秋节时某公司的“月饼门”事件让程序员们很受伤,抢了个月饼还没付钱就被开除了,离职之后期权就没了。而冯大辉与丁香园的爱恨情仇,大家又想起来了当年曹政和4399、傅盛和360的往事。两方面各有说法,两方面各有委屈,各种阴谋论、人品观也在不停发酵。期权是个复杂的事儿,如何采取正确姿势用股权激励员工?今天创新工场总法务官林莺针对三个问题分享她的看法。

关于林莺
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林莺女士是创新工场的总法务官、运营合伙人。在其领导下,创新工场法务团队为工场近300个投资项目提供了全面的法律服务。今年六月,林莺荣膺具有“法律界奥斯卡”美誉的“汤森路透ALB”2016最佳总法律顾问。在加入创新工场前,林莺女士曾在大成律师事务所担任合伙人,并在此前任金杜律师事务所律师,为众多知名企业的境内外融资、重组、上市提供了专业法律服务,也为大量创业企业、基金提供了全方位的法律服务。

中秋节时某公司的“月饼门”事件让程序员们很受伤,抢了个月饼还没付钱就被开除了,离职之后期权就没了,前者是企业文化加突发事件(似乎没人提非法解除的事儿,反正当事人都认了,估计补偿金还是给足了的),后者是实实在在的利益纠葛加蓄意安排,基于后者冯大辉与丁香园的爱恨情仇,大家又想起来了当年曹政和4399、傅盛和360 的往事。两方面各有说法,两方面各有委屈,各种阴谋论、人品观也在不停发酵。

好吧,期权确实是个复杂的事儿,先抛却人品问题,咱们先假设:老板是好老板,一心把公司带上市,也不忘兄弟情,但两者之间把公司带上市还是排第一位;员工是好员工,在的时候不计代价忘我工作,离开的时候体谅公司,但是辛辛苦苦这么多年,咱总得有点回报吧。

和公司老板们聊,他们总是觉得宝宝心里委屈,但是宝宝说不出来。到底有哪些说不出来的问题呢?今天先从CEO的角度看看如何解决他们最关心的三大股权问题,如何才能避免在未来公司飞速发展的过程中,因合伙人、员工变动所带来的股权风险。

1 . 利益可以放,但是如何管理,才能不出合规问题?

2 . 利益可以放,但是这个人提前下车了,公司如何留够期权接着招大牛?

3 . 利益可以放,但是如何管理现有员工合理预期?

虽然大多数公司都是愿意激励员工的,毕竟 21 世纪最重要的还是人才啊,没有员工,哪里来的公司,哪里来的发展呢?财散人聚绝对硬道理,所以和员工的利益还得平衡好啊!毕竟,走了一个,寒心了一片,让利让出了仇恨,天天在网上撕扯,实实在在不划算,于公司也不利。下面咱们就和明天公司(境内结构)CEO 小明和亮点公司(VIE 结构)的CEO 小亮一起好好分析下这几个问题:

 一、利益可以放,但是如何管理,才能不出合规问题?

笔者:为啥上市前不让员工行权呢?

小明:大家都知道,期权行权后就变成了股权,员工就是公司的股东,公司有重要事情开股东会都得出席,公司融资签协议也得有他的签字,如果离职后出个国啥的联系不到,公司就连工商登记都办不了,这公司以后还咋混、咋融资呢?

更何况我这搭了 VIE 结构的,虽然现在新规说是可以做员工股权激励计划的登记了,但实际操作中,这样的登记申请很难得到受理。这样的话,就得按创始人一样在外汇管理局做37 号文登记,这37 号文登记每做一次都是血泪史啊,虽然现在下放给银行办理,比以前搭个VIE 结构动辄半年的,已经省了好些时间,但也不容易呢!

另外,员工自由流动,要是不幸去了竞争对手那里,我这有个风吹草动的,竞争对手就都知道了,那就更没法混了!如果不让他去,公司得付竞业限制的费用,不低于年平均工资的30%呢,最多还只能管两年,对于我们这样的小创业公司不现实啊。

而且员工人数多,小亮他们这样内资或JV 的结构,按照中国公司法的规定,股东人数也不能超过50 人啊。

者:那要不咱们设一个员工持股平台,员工行权后在持股平台持股?

小亮:也就是下面的结构?

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嗯,按我们的公司架构,这个可以有啊!

唯一的问题是,员工在持股企业里持有权益,权益比例什么的相互都是公开的,现在公司还比较早期,商业模式、业务结构还不确定,怕员工互相攀比,之后要是打起来了,这事还不如不做。

比如小红,当时公司业务重点在A,而小红正是这方面的专家,谁知道没做一年,市场发生变化,公司业务重点变成了B,小天是刚刚引入的B 业务专家,再加上现在公司的人多了,分下来小天的期权数远远不如小红。小红的期权问题,我还没想好怎么处理呢,这要是让小天看见了,非得闹离职不可。等过几年,等公司走上正轨了,各自的贡献也看的出来了,这时候再搞公开透明就好说了。

小明:唉,我们是 VIE 结构,这个模式不适用啊。公司融资平台在境外,期权也只能在境外发,不管设不设持股平台都得做37 号文外汇登记的啊。只能等到上市以后按照7号规定3批量做。

笔者:那咱行权以后就别登记,做代持行不?

小明:不是不行,但我们公司受到激励人比较多,得有个小一百号人,这都做了代持,集中在三两个人身上,分红、税务、资金的出入境都是问题。

而且通过代持规避外汇登记,还有合规问题。等以后要上市,代持的股权也得规范化处理,这只能解决一部分人一段时间的问题。

埋下这个隐患,等规范处理的时候,万一到时候大家不接受员工持股平台的安排、不愿意承担税务成本等等,进退两难,那就比较麻烦了。你看益盛药业(股票代码:002566),不就是因为股东上市前帮代人持股份,上市时没有处理,导致公司、公司实际控制人、代持人以及所有高管都受到证监会的处罚,实际控制人还5 年市场禁入了呢。

小亮:对于个别核心人员,短期内,我们还是可以考虑这种安排的,但是根据公司的具体情况和阶段,确实得好好想想怎么总体平衡所有的员工,管理大家的预期。

二、 利益可以放,但是这个人提前下车了,公司如何留够期权接着招大牛?

笔者:为啥期权得分期兑现(vesting),不是一次给呢?

小亮:这个制度,是从国外借鉴来的。我觉得很有道理,毕竟公司股权是非常有限的,而员工和公司相互都需要考察。

员工,包括管理层,只有在公司做满一定的时间,才能获得与贡献度相匹配的期权。市场上分期兑现时间表,通常是3-5 年,我们公司是4 年,也就是如果员工在第二年走了,他已经获得的期权只有25%,剩下75%的期权就留下来,继续给新人发放。否则,在公司长期工作的员工拿到的期权和已经离开的员工的期权数量一样,这也不公平。

期权匹配贡献度,大家和公司一起成长,这也是股权激励的目的啊!而且剩下的期权可以给新人,用来招聘和留住对公司有持续贡献的人!

笔者:也有道理,但已经兑现的期权为啥要回购呢?

小明:这事确实非常为难,这也是常常被人诟病的地方。

对于一般员工,期权量不大,公司其实也不愿意回购,或者收回但给予补偿。为了便于大家理解,我们这里就不纠结法律名词了,就一律都说成回购吧。只是就像上面说的,员工流动性大,会有一定的管理难度。如果行权了,变成公司的股东,公司管理难度很大。如果不行权,按理来说,离职后一段时间内,通常是30-90 天,员工应当行权,否则期权作废。

但现在是因为公司管理的原因或者法律政策原因不能行权,直接把期权作废了,那就太霸道,太不合理了。此外,有的公司也担心人员来来走走,有的员工如果离职后失去联系,未来公司上市、并购的时候,有部分期权不能确权,影响股权的稳定性或带来潜在纠纷,可能会影响公司上市,或者使得并购方因为担心有纠纷而不愿意收购。

所以市面上比较多的做法是,在期权协议上明确写明给公司一个回购的权利,公司按照公允价值,一般是上一轮的融资估值打个折,把离职员工的期权回购了。让员工也享受到在职期间因为公司成长而带来的收益。

但也有不少公司的做法是,就让员工一直持有,但是协议里写清楚,如果公司按员工在协议里或书面通知更新的地址发通知要求员工在一定时间内行权,而员工没有按时间要求完成行权手续就视为放弃。当然,有这个写法是否有效,现在还有争议,公司依然存在一定的风险,但多少也算一个解决办法。

另外,中国有关法律政策变化也比较快,按照财政部、国家税务总局9 月22 日最新出台的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(财税[2016]101 号),如果员工想要享受税收优惠政策4,激励对象人数累计不得超过本公司最近 6 个月在职职工平均人数的30%。在保留期权方面与税收优惠方面,也得做出权衡。当然,这个政策还包括了很多内容,例如,只能由本企业给本公司员工发放期权,而不能由关联公司发放,这样VIE结构下的企业享受不到这个优惠政策,也不用考虑这些限制了。

小亮:我非常赞成小明的意见。但如果员工变化非常大,或者有拿了较大份额的合伙人级别的管理层离职,就会导致公司大量的期权或者股权流失,而当公司想再招新的员工或者大牛,公司就没有足够的期权或者股权给到新人了。举个例子,小红拿了公司10%的股权,剩下的股权属于投资人、其他管理层和员工,如果未来小红离职,就意味着没有足够的股权可以给到新人了。当然,道理上说起来可以增发,但是这相当于每个还在的人也得拿出自己手里的股权用来奖励新人,涉及到这么多人的利益,很难无限度的操作。如果给其他人都额外增发个几倍的股权/期权,生生把小红的期权比例稀释下来,而不给对价,也挺耍流氓的。而且以后总不能每走个人,都这么干一回。不如现在大家做好约定,既考虑小红以往的贡献,又考虑公司未来的发展,按一个合理的价格把小红的股权/期权买回来。

三、 利益可以放,但是如何管理现有员工合理预期?

笔者:如果公司一定要买回来,那用多少钱买比较公平合理?

小明:这确实是个难题。大家都知道,投资人投资咱们的估值是包括了公司未来的价值和团队未来做出的业绩的,公司目前的实际价值其实并没有达到这个数字,所以通常公司都会用最近完成的一轮的估值再打个折来设定回购价格。

笔者:哦,这样,但实际上公司的经营情况不停地在发生变化,万一上一轮估值不错,但现在经营并不顺利,甚至面临危机,还会有那么多钱买吗?

小亮:这也是个难题,但是已经定的规则最好不变,创始人之间还能互相协商,但对于员工来说,当时说是多少价钱就应该是多少价钱,现在再减价,那就真是挺过分了。如果公司实在现金流困难,也只能选择放弃回购权,让员工继续持有期权。未来公司又有了转机,咱也不能吃后悔药!

笔者:那如果公司经营非常好呢?

小明:哈哈,经营非常好,也有几种情况。经营好,估值不错,但离上市还得有超长耐心的,如果公司现在都用宝贵的现金回购了,怕是还在职的员工心里就都痒痒了,哪年上市都说不准,还不如现在赶紧套现走人。那怕是要有离职潮了,钱没了,人也没了,好公司也得变坏公司。这时候公司就得好好权衡一下,是请员工继续持股,还是回购。

当然还有一种情况,公司目前还不错,但未来会面临较大业务转型或者大幅扩张,需要大量期权招募新人,这时可能会选择回购离职员工的期权或股权。

但不管公司有千条万条理由在不同情况、不同时机下做出不同的选择,公司在制定政策的时候,还是要充分考虑员工的利益的。否则员工完全看不到好处,谁还会来呢?来了的人有怎么会留下?

同时,激励政策也还是要保持稳定性,虽然根据公司具体情况,确实应该针对初创期、成长期、成熟期的特点分阶段设置,但在每个阶段内却不适合过于频繁的变化,甚至因人而异的操作。否则今天这样做,明天那样做,员工完全没办法有一个稳定的预期,那还能有什么激励效果呢?

员工心里打鼓,不是留不住人,就是未来要有纠纷。搜房公司的孙宝云不就打起官司了吗?公司心里再有想法,理亏就是理亏,法院也是支持员工的。这是走法律程序的,还有在媒体、网络上骂战的,到时候就真正的失了人心,生生把激励做成了仇恨。这样的股权激励还有什么价值呢?

笔者:那怎么管理员工预期呢?

小明:首先,当然是要把规则写清楚。有的公司可能是不太懂,期权计划和授予文件处理的非常随意,甚至没有协议,对于期权的安排,心里有想法,没写出来,员工自然也无从领悟。当大家心里的想法有差距,而文字上没有体现的时候,这个误会就真的很难解了。有人分析当年曹政和4399 的纠葛的时候,除了利益,认为原因之一也包括没有写清楚,到底回购多少,剩多少,两人就有不同的理解。好在两位大佬都是理性的人,后来互相给了面子,默默解决了。而有的公司是心里希望能保留灵活性,特意不写清楚,觉得自己有足够的能力处理好员工之间的关系,没想到真出问题的时候,就没有想像中那么轻松了。

其次,是应该把规则清晰地传递给员工。有时候文件比较复杂,如果公司没有一定的引导帮助员工找机会看,或者看清楚,等到事后发现兑现安排、行权安排、回购安排、甚至是结构调整等等内容和自己以为的完全不一样,那心理的落差可不是一点点,而这种落差是很容易在员工中间传递的。

最后,除了规则,落实到经济利益上的预期也要管理好,公司到底发展的怎么样,未来有多大可能变现,面临什么样的挑战等等?都要有适度的传递,过于扩大其辞,也许能招的来员工,却不一定能留的住员工,甚至可能引起大量反弹。